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Interdisziplinäres Denken und Handeln
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  ganzheitliches Leiten als Managementmaxime

Beim Hausarzt kennen wir den Vorteil. Jemand zu haben, der den ganzen Menschen sieht und je nach Einschätzung den Spezialisten hinzuzieht. Er erkennt die möglichen Wechselwirkungen und Zusammenhänge der einzelnen Befunde und kann beurteilen, was als nächstes zu tun ist. Ein Generalist im besten Sinne des Wortes, der leider im heutigen Gesundheitswesen in seiner klassischen Ausprägung immer weniger anzutreffen ist. Nur den Spezialisten gegenüberzutreten ist oft nicht das, was wir wollen.

Gleichwohl ist in einem anderen wichtigen Teilbereich des Lebens genau dieser Weg eingeschlagen worden, dem Management von Unternehmen. Hier standen und stehen Fachkompetenzen hoch im Kurs, die sehr spezifisch ausgeprägt sind. Während in früheren Zeiten die Generalisten als die geborenen Führungskräfte und Entscheider galten, haben die Spezialisten diesen nicht nur den Rang abgelaufen, sondern diese fast verdrängt.

Lassen Sie uns zunächst einen Blick zurückwerfen. Lange Zeit galt die juristische Ausbildung als die Universalausbildung, die zu nahezu allen Führungspositionen befähigen sollte. Das glossierte das gern zitierte Bonmot: "der Jurist dilletiert auf allen Gebieten". Danach, etwa ab Beginn der 70er Jahre, wurden vermehrt die Führungspositionen mit Betriebswirten oder in zweiter Linie mit Volkswirten besetzt, wenn die Aufgabe etwas grundsätzlicher gestellt war. Der Grund schien klar. Es ging vermehrt um sog. harte Fakten, Zahlen. Optimierungen waren gefragt. Sowohl von Prozessabläufen, als auch von finanziellen Transaktionen, Produktentwicklungen und Vertriebsstrukturen, um nur einige zu nennen. In der nachfolgenden Zeit ging die Veränderung noch einen Schritt weiter. Jetzt wurden die Fachleute auch in die obersten Führungssgremien berufen. Während früher auf der zweiten Entscheidungsebene angesiedelt, stiegen nunmehr EDV-Sachverständige, Bilanzfachleute, Finanzexperten, IT-Kenner und andere Spezialisten in die erste Führungsetage auf. Die Geschäftsführung war damit arbeitsteilig organisiert und hatte bestenfalls alle wichtigen Kernkompetenzen in einem Gremium versammelt. Oft mit einem Nachteil: Das Verständnis untereinander leidet mitunter, wenn eben gerade wegen der verschiedenen Sachkompetenzen die Sprache sehr verschieden ist. Vielfach versteht man sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr, wenn es nicht gelingt, ein gemeinsames Wissens- oder Verständnisniveau zu erreichen. In der auf den ersten Blick sinnvollen Arbeitsteilung liegt noch ein weiteres Problem versteckt. Nach deutschem Gesellschaftsrecht hat das Geschäftsführungsorgan eine gemeinschaftliche, nicht teilbare Gesamtverantwortung für das Unternehmen. In einem sehr arbeitsteilig organisierten Leitungsgremium ist nun die Versuchung sehr groß, sich auf die Kompetenz des fachlich zuständigen Kollegen zu verlassen und das eigene Urteil weitgehend zurückzustellen. Das entspricht aber nicht dem Auftrag an ein Kollegialorgan, das gerade durch die gemeinsame Erörterung und Entscheidung zu besseren Ergebnissen kommen soll, als dies durch eine Person möglich wäre. Die Befassung mit dem Themenbereich des anderen wird damit zu einem elementaren Erfolgsfaktor von Unternehmensführungen. Spätestens bei der Entscheidung über zu treffende Maßnahmen wird deutlich, dass diese umso qualitätsvoller ist, je mehr sich vernetztes Denken etabliert und je mehr die Auswirkung des eigenen Handelns auf die anderen Ressorts berücksichtigt wird. Ein freies Spiel der Kräfte nach dem Motto "die stärkste Idee wird sich schon durchsetzen" zahlt sich auf Dauer nicht aus, da die Entscheidung auf anderen Gründen beruhen kann, als für das Wohl des Unternehmens förderlich wären.

Wie wichtig eine möglichst mehrspurige, interdisziplinäre "Grundausbildung" ist, zeigt Folgendes:

Wichtige Unternehmensentscheidungen betreffen in der Regel immer mindestens drei Ebenen: die wirtschaftliche, die rechtliche und die kommunikative. Besonders deutlich wird dies, wenn gleichzeitig krisenhafte Begleitumstände hinzukommen. Alle drei Dimensionen sind gleichermaßen und nahezu gleichzeitig abzudecken, soll es nicht zu einem Schaden für das Unternehmen kommen. Die Nichterfüllung von Anforderungen einer Dimension ist ein KO-Kriterium für die sachgerechte und erfolgreiche Entscheidung insgesamt. Rechnet sich ein Produkt nicht, liegt der Misserfolg geradezu auf der Hand. Ist die Wirtschaftlichkeit gegeben, sind jedoch rechtliche Rahmenbedingungen verletzt, ist der Unternehmenserfolg gleichwohl gefährdet. Stimmen sowohl die wirtschaftliche wie auch die rechtliche Seite, kann dennoch die kommunikative Seite den KO bringen, wenn beispielsweise eine schlechte Presse das Produkt oder das Unternehmen in Misskredit bringt. Ob die Kritik berechtigt ist, ist dabei nicht entscheidend. Alle Aspekte sind daher gleichzeitig zu bedenken und zu bearbeiten.

Die Medien spiegeln in ihren Berichten genau, wie die Abläufe in Unternehmen aussehen, die sich in einer unangenehmen Situation befinden und die dies gerade nicht beherzigen. Zunächst einmal wird das Problem überhaupt und sehr schnell geleugnet. Oft ein Zeichen für eine schlichtweg mangelhafte und zu späte interne Aufklärung des Sachverhaltes. Dann werden scheibchenweise Informationen gegeben, die eher vernebelnden Charakter haben. Dies ist meist die Zeit, in der intern die ersten Erkenntnisse reifen, welche wirtschaftlichen Dimensionen der Sachverhalt hat. Danach kommen die ersten Korrekturen und Eingeständnisse in den Statements. Hierin zeigen sich die Spuren einer nun begonnenen ersten rechtlichen Bewertung, die zu einem veränderten Kommunikationsverhalten führen. Dies wiederum resultiert in einer entsprechend negativen Resonanz in der Öffentlichkeit, die sehr wohl die veränderten Sachverhaltsangaben wahrnimmt. Jetzt kommt eine Periode des Schweigens, in der intern die kommunikativen, rechtlichen und wirtschaftlichen Argument miteinander in Konkurrenz treten und bestenfalls daran anschließend eine gemeinsame Strategie abgesprochen wird wie dem Problem zu begegnen ist.

Wie kommt es nun zu diesem ungeordneten und Schaden verursachenden Vorgehen?

Da in Unternehmen die Zuständigkeiten für rechtliche, kommunikative und wirtschaftliche Belange entsprechend den Anfangs geschilderten Entwicklungen meist getrennt verantwortet werden, kommt es zunächst zu entsprechend selbständigen, unabgestimmten Aktionen. Es fehlt die von Beginn an integrierte Behandlung des Themas aus einer Hand heraus, die sofort alle Aspekte wahrnimmt und abarbeitet. Die Experten sind dabei unverzichtbar, können aber die Letztentscheidung über die Priorisierung der Einzelthemen und der Bedeutung zueinander nur vorbereiten. Der Rechtsexperte wird tendenziell eher die rechtlichen Aspekte in den Vordergrund stellen, während die Kommunikationszuständigen die Anforderungen der internen und externen Kommunikation für prioritär halten werden. Die betriebswirtschaftliche Seite wird dann noch ganz anders gesehen. Erst innerhalb des weiteren Vorgehens lernen die Beteiligten die Argumente der anderen kennen und können sie in eine gemeinsame Strategie umsetzen. Dann sind aber viele Schäden bereits entstanden.

In solchen Situationen ist die Leitungsspitze gefragt, die unterschiedlichen Auffassungen aus den einzelnen Sparten zu koordinieren und richtig einzuschätzen. Theoretisch gelernt ist dies in den meisten Fällen vorher nicht. Die universitäre Ausbildung ist klassischer Weise noch streng nach Disziplinen getrennt. Die Juristenausbildung berücksichtigt die betriebswirtschaftliche Seite immer noch nicht hinreichend und auch die mediale/kommunikative Kompetenz ist nicht primäres Ziel der vorgesehenen Befähigungen. Anders herum geht es den betriebswirtschaftlichen und journalistischen Ausbildungsgängen ähnlich. Wechselseitige Erfahrungen werden bestenfalls, wenn überhaupt, erst in der Praxis gemacht und beherzigt. Die oben beschriebenen Situationen werden also in der Regel "learning by doing" gemanagt. Die unumgänglichen Anfangsfehler führen dann hoffentlich zu einer größeren Sensibilität, ohne dass ein nicht wieder gut zu machender Schaden entstanden ist.

Gerade in einer zunehmend vernetzten Informationsgesellschaft machen die Kommunikationstechnologien Wissen allgemein verfügbarer. Die Managemententscheidungen werden dadurch zeitkritischer und transparenter. Das gilt auch für deren Folgen. Durch die hergestellte Öffentlichkeit wird der Druck erhöht, ja werden teilweise Entscheidungen erzwungen. Mindestens das Topmanagement muss daher alle Aspekte im Auge haben und umfassend und frühzeitig aufarbeiten lassen und bewerten. Ein Verweis auf die Verantwortung von Spezialisten wird dabei zunehmend weniger toleriert. Die Verantwortung der Spitze bezieht sich auf alle Themen, seien sie wirtschaftlicher, rechtlicher oder kommunikativer Natur. Diese geforderte umfassende Verarbeitung von verschiedenartigen Informationen legt eine veränderte Management-Maxime nahe. Interdisziplinäres Denken und Handeln wird damit nicht nur zu einem Qualitätsfaktor, sondern möglicherweise in schwierigen Situationen schon zu einer notwendigen Bedingung. Sich wieder einer mehr generalistischen Handhabung oder zumindest einem entsprechenden Verständnis zuzuwenden, ist deshalb durchaus Zeichen eines modernen Managementverständnisses.

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